Lean następny krok…

Jeszcze niewiele lat temu Lean Manufacturing postrzegany był, jako „model biznesu” skierowany tylko do producentów samochodów i ich dostawców.
Pozostałe branże często jednak uważały, że ich sytuacja była po prostu zbyt odmienna i że takie myślenie nie ma u nich zastosowania. Dziś rzadko, który producent nie ma jakiegoś programu Lean lub Lean Six Sigma.
Powody przyjęcia tych programów naprawczych są zróżnicowane. Zazwyczaj to nieuniknione potrzeby utrzymania wysokich standardów we wszystkich trzech wymiarach, jakości, kosztów i dostaw. Niektóre trendy dają jednak wiele powodów do obaw.
Uogólniając nieco, typowe odchudzanie w większości firm cechuje się takim planem działań:
Po pierwsze, działania te przede wszystkim koncentrują się na wdrażaniu narzędzi Lean.
Po drugie, działania oparte są zazwyczaj w jednym obszarze działalności np. własnej produkcji.
I po trzecie, istnieje specjalna grupa osób odpowiedzialna za realizację programu.
Chociaż jest to dobry start i pomoże firmom poprawić wiele wskaźników, można obawiać się, że to nie wystarczy, aby uzyskać takie efekty, które mogą przyczynić się do osiągnięcia jeszcze wyższego poziomu podjętych działań operacyjnych. Na podstawie mojego wieloletniego doświadczenia, przedsiębiorstwa coraz częściej muszą dążyć do jeszcze większego wysiłku.
Oto, dlaczego. Często obserwujemy, iż czynności we wdrażaniu szczupłej produkcji, są zorganizowane wokół narzędzi Lean. Wspomniane firmy regularnie kontrolują efekty korzystania z zastosowanych narzędzi, takich jak 5S, SMED, Praca Standardowa, Kanban Value-Stream Mapping, itp., za pomocą sformalizowanych mechanizmów oceny.
Chociaż może to wydawać się sprzeczne z intuicją, wdrażanie narzędzi Lean może być problematyczne. Powodem jest to, że stajemy się wręcz zdeterminowani, aby dosłownie wstrzelić się jak najwyżej w systemie audytu spółki często zapominając o celu podstawowym zastosowania samych narzędzi. Bardziej odpowiednia nazwa niż „narzędzia” może powinna być użyta forma „środki zaradcze”. Narzędzia Lean są przeznaczone, jako właśnie takie środki zaradcze, które będą wykorzystywane w trakcie rozwiązywania konkretnych problemów i wprowadzania wszelkiego typu ulepszeń. Przecież metoda SMED nie została wymyślona przez wzgląd na użycie konkretnych narzędzi, a jedynie w celu zwiększenia ilość rzeczywistego czasu produkcji na maszynach o ograniczonej pojemności. Warto podkreślić, iż wykorzystanie narzędzi dla zwykłego show nie jest drogą poprawy procesów w dłuższym okresie a ich zastosowanie powinno stanowić jedynie potrzebę rozwiązania konkretnych problemów zarówno w obszarze wydajności, jakości jak i samych dostaw komponentów. W dłuższej perspektywie, takie podejście z pewnością zagwarantuję, że będzie można uzyskać znacznie więcej korzyści.
Druga groźna tendencja to skoncentrowanie się wyłącznie w obrębie własnego zakładu. W czasach, gdy usługi zostały wysoko zintegrowane pionowo to może nie być większym problemem, ale dzisiejsze łańcuchy dostaw są bardziej zróżnicowane. Większość składników pochodzi z miejsc znacznie oddalonych od miejsca wytwarzania. W tych przypadkach, w których „wartość dodana”, w większości pochodzi z zewnętrznego źródła, najbardziej krytycznym aspektem operacji może być analiza dotycząca utrzymania odpowiedniej, jakości i terminowości dostaw.
Dość często zdarza się, że w zakresie zarządzania zapasami, przedsiębiorstwa tylko nie wielką uwagę poświęcają temu zagadnieniu. Zamiast tego, koncentrując się w znacznej mierze na zapewnieniu elastycznych gniazd produkcyjnych np. w kształcie litery „U” lub pełnym i prawidłowym wykorzystaniu dróg transportu materiałów np. wykorzystując system Kanban. Oczywiście, nie ma nic złego w korzystaniu z wspomnianych narzędzi, ale znów wspomnę, że jeśli zewnętrzny dostawca nie dostarczy na czas i w odpowiednie miejsce odpowiednich komponentów, wspomniane korzystanie z narzędzi Lean, nie będzie przynosiło oczekiwanych efektów. Znaczenie zarządzania dostawami, jakością surowca i odpowiednim czasem ich dostarczania, coraz częściej staje się przyczynkiem do tworzenia specjalnych zespołów, często z udziałem osób pracujących po obu stronach naszego łańcucha.
Wreszcie, dla zapewniania rozwoju zrównoważonej transformacji „Lean”, w większości firm znajdują się specjalne działy tzw. „koordynatorów zmian”, których zadaniem jest wdrożenie filozofii chudego wytwarzania. Konieczne jest, oczywiście, posiadanie takich dedykowanych komórek, skoncentrowanych na procesie uruchomienia i utrzymania wprowadzonych zmian. Ale te grupy nie powinny wpaść w pułapkę dokonywania usprawnień tylko po to by ich ilość stała, nad jakością, często dla zaspokojenia interesów kierownictwa. Długoterminowy sukces uzyskania trwałej poprawy wystąpi tylko, gdy lokalne kierownictwo i pracownicy produkcji, którzy są właścicielami rzeczywistego procesu dostrzegą sens zmian i korzyści, jakie z niego wypływają. Pamiętajmy, że ostatecznie system jest tak mocny, jak ludzie, którzy go wspierają, a my nie możemy pójść na skróty.