Kluczowe zagadnienie, jak poprowadzić organizację i w jaki sposób zmotywować załogę aby podążała za naszymi celami ?. Na co zwrócić szczególną uwagę i jakie podjąć działania aby stworzyć kulturę Lean, na wszystkich szczeblach ?.

To nie jedyne pytania jakie się mogą pojawić w procesie transformacji.

Zacznijmy od tego czym jest przywództwo ?. Patrząc w konwencjonalny sposób powiemy że jest to rodzaj zarządzania poprzez np. relacje pomiędzy szefem a podwładnymi. Relacje te, wynikają ze wszelkiego rodzaju procedur oraz cech osobowych każdego z nas i bardzo często sprowadzają się do metody „deleguj – kontroluj”.

Lean Management, kładzie bardzo mocny nacisk na inny rodzaj przywództwa, który bardziej przypomina kierowanie poprzez przykład. Naśladowanie oraz podpatrywanie cech zachowań i sposobu współpracy w różnych obszarach działalności członków zarządu, dyrektorów lub kierowników, stanowi pożądany rodzaj przywództwa w filozofii pracy „szczupłego wytwarzania”.

Znalazłem, w sieci bardzo ciekawy artykuł Justina Bariso (http://www.inc.com), ponieważ kładzie w nim bardzo ważny nacisk z punktu widzenia Lean:

Przywództwo poprzez przykłady (ang. Lead by example)

Stwierdzenie „Rób co mówię, nie to co robię”,  traci w podejściu Lean całkowicie sens.  Oczywiście łatwo jest powiedzieć „kieruj przez przykłady”, o wiele trudniej jest to zrobić. Wymienię jednak kilka sytuacji w których:

• obecność lidera jest zawsze potrzebna. W myśl zasady brak lidera brak Lean, załoga często zbyt szybko zapomina o stawianych celach, a w sytuacji braku najbardziej zainteresowanej osoby,  szybko doświadcza bezcelowości wprowadzanych usprawnień,
• lider kreuje kulturę Lean. Kiedy problemy urosną do tak dużych rozmiarów iż wdrożenie Lean urośnie do rangi złej decyzji, rolą liderów jest aby byli pierwszymi którzy uspokoją sytuację, podejmą środki zaradcze oraz zapobiegną polowaniu na czarownice,
• lider pracuje w myśl zasady, „w czym mogę Wam pomóc” niż  „jak mogę Was kontrolować”,
• proces wdrażania Lean może być postrzegany poprzez pracę zewnętrznych konsultantów. Źle, konsultanci dzielą się swoją wiedzą, a liderzy wprowadzają zmiany w życie.

Lean Management oprócz przywództwa i zaangażowania kadry zarządzającej wysokiego szczebla, wymaga także zrozumienia jej reguł i zasad przez kierowników średniego i niższego szczebla. Część ekspertów, w swoich opracowaniach kładzie bardzo ważny nacisk na ich rolę. W środowisku konsultantów, niejednokrotnie zauważyłem troskę o stan wiedzy i podejście do zmian, właśnie tej części kadry menadżerskiej.

To właśnie od niej w największej części zależy powodzenie wprowadzanych zmian. Prawidłowe podejście i zrozumienie ich przywódczej roli, na pierwszym etapie wdrażania filozofii Lean Manufacturing jest wręcz niezbędne. Z doświadczenia wiem, że największą bolączką polskiej klasy menadżerskiej jest mówienie więcej o tym jak podwładni mają robić, a mniej co mają osiągnąć.

Taki sposób zarządzania, prowadzi najkrótszą drogą do problemów w procesie wdrażania Lean. Zamiast uwalniać zdolności podwładnych w kreowaniu rozwiązań przez nich samych, zabijają kreatywność, spontaniczność i zaangażowanie swoich podwładnych.