Lean Management jako strategia, oznacza nie mniej i nie więcej jak  działania, których efektem jest eliminacja wszelkiego rodzaju strat w procesie wytwórczym lub usługach. Obrany w ten sposób kierunek jest wytyczną postępowania kierownictwa w celu osiągnięcia planowanych celów oraz definiuje jakie zasoby są niezbędne do ich realizacji. Wyznaczając kierunek zmian Lean Management korzysta z pierwowzoru jakim jest zbiór narzędzi wypracowany tuż po drugiej wojnie światowej w Japoni, określany mianowicie jako Toyota-Production-System.

TPS (skrót Toyota Production System), stał się podstawą sukcesu koncernu Toyota. Taiichi Ōno(1), wprowadzając szereg zmian i reguł w organizacji pracy oraz dzięki innowacyjnemu podejściu do wielu spraw, jak bezpośrednia obserwacja linii produkcyjnej (praca na Gembie),  wprowadzenie automatyzacji (Jidoka) i systemu Pull (Kanban) wprowadził Toyotę na pozycję globalnego lidera w branży samochodowej.

Zmiana w podejściu i zaangażowaniu pracowników oraz ich wkład w procesie ciągłego doskonalenia (Kaizen), jest obecnie najważniejszym etapem wdrażania kultury Lean w przedsiębiorstwach.

Strategia Lean zakłada określenie celów, ciągłego usprawniania procesów za pomocą odpowiednich narzędzi (toolbox lean) oraz wdrażania wszelkich projektów mających na celu kształtowanie wiedzy o szczupłym wytwarzaniu (lean thinking) np. szkolenie załogi.

Lean sam w sobie jest filozofią pracy opartej na kreatywności, rozwiązywaniu problemów już na etapie powstawania braków lub niespójnych działań np. wszelkiego rodzaju procedur.  Założenia Lean, wskazują bezpośrednio na pracowników, najważniejszych uczestników w danym procesie, jako osoby rozwiązujące problemy lub wychodzące z propozycjami wszelkiego rodzaju ulepszeń. W tradycyjnym modelu zarządzania, to kierownictwo bezpośrednio wskazuje na problemy i wychodzi z gotowymi rozwiązaniami. W strategii Lean jest całkowicie inaczej.

Rolę kierownictwa, opisałem bardziej szczegółowo w menu pod linkiem „Przywództwo Lean Management”.

 

 

 

 

1.Taiichi Ōno (za Wikipedia) – urodził się w 1912 w Dalianie, gdzie jego ojciec pracował dla Kolei Mandżurskich. Pod koniec I wojny światowej rodzina Ōno przeprowadziła się do Japonii.

W 1932 ukończył politechnikę w Nagoi. W tym samym roku rozpoczął pracę w należącej do rodziny Toyoda firmie Toyoda Bōshoku produkującej maszyny dla przemysłu włókienniczego. Po sprzedaży tego przedsiębiorstwa brytyjskiej spółce Platt Brothers, rodzina Toyoda zainwestowała środki uzyskane z tej transakcji w dalsze rozwijanie produkcji samochodów. W 1937 została ona skoncentrowana w nowo utworzonej spółce Toyota Motor Company.

Taiichi Ōno podjął pracę w Toyocie w 1943. W 1954 awansował na stanowisko dyrektora, w 1970 dyrektora wykonawczego, a w 1975 − wiceprezesa firmy.

Od połowy lat 40. zaczął wdrażać nowe narzędzia i zasady organizacji pracy, które później zostały nazwane Systemem Produkcyjnym Toyoty. W 1948 rozpoczął wprowadzanie systemu ssącego (ang. pull system), zainspirowany rozwiązaniami stosowanymi w amerykańskim przemyśle lotniczym w czasie II wojny światowej oraz w amerykańskich supermarketach. W 1960 wdrożył w nowym zakładzie Toyota Motomachi system kanban, nad którym pracował od lat 50. Umożliwiło to prowadzenie produkcji opartej na zasadzie just in time (JIT). W 1962 nowy system Ōno został wprowadzony we wszystkich fabrykach Toyoty, a od 1965 zaczął być on również wdrażany u kooperantów japońskiego koncernu.

W 1966 fabryka Kamigo stała się pierwszym zakładem produkcyjnym Toyoty, w którym Ōno wprowadził jidokę (autonomizację) na całej linii produkcyjnej.

W 1978 w wydanej w języku japońskim książce poświęconej Systemowi Produkcyjnemu Toyoty Ōno przedstawił po raz pierwszy klasyfikację mudy, czyli marnotrawstwa (strat) występującego w firmie produkcyjnej.

W 1978 odszedł z Toyoty i objął stanowisko prezesa jednej ze spółek-córek i zarazem dostawcy koncernu, Toyota Gosei.

Zmarł 28 maja 1990 w japońskim mieście Toyota